課程大綱：
模塊一：移動互聯(lián)時(shí)代績效管理面臨的典型問題與挑戰(zhàn)
典型問題與挑戰(zhàn)一：衡量貢獻(xiàn)不足——得分高就是貢獻(xiàn)大嗎？
績效管理只是對過去工作進(jìn)行獎(jiǎng)懲，但是對員工行為欠缺牽引導(dǎo)向；
公司戰(zhàn)略目標(biāo)在解碼時(shí)呈現(xiàn)逐級衰減現(xiàn)象，得分高很有可能是目標(biāo)低造成的。
典型問題與挑戰(zhàn)二：戰(zhàn)略解碼不到——各層級目標(biāo)有關(guān)系嗎？
戰(zhàn)略解碼不能將責(zé)任分解到位，無法形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)”的合力；
員工不清楚個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司目標(biāo)之間的關(guān)系，感覺很茫然。
典型問題與挑戰(zhàn)三：過程管理不細(xì)——上級承擔(dān)管理責(zé)任嗎？
績效目標(biāo)確定之后，上級忙于業(yè)務(wù)，疏于對下屬進(jìn)行指導(dǎo)，績效管理做成績效考核；
管理者過度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，對下屬缺乏足夠的耐心去傾聽、反饋與輔導(dǎo)，缺乏細(xì)致的過程管理。
典型問題與挑戰(zhàn)四：績效評估不順——打分能做到不痛苦嗎？
職能管理部門及崗位定性指標(biāo)居多，主觀性強(qiáng)，衡量標(biāo)準(zhǔn)不好確定，打分很痛苦；
強(qiáng)制分布導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系緊張，不同打分者的松緊度不同，排序時(shí)評分低的吃虧。
典型問題與挑戰(zhàn)五：結(jié)果應(yīng)用不全——還有其他激勵(lì)方法嗎？
核結(jié)果應(yīng)用只和工資獎(jiǎng)金掛鉤，員工認(rèn)為拉不開差距，激勵(lì)性明顯不足；
員工認(rèn)為績效考核是“多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)”，付出與回報(bào)不對等。
模塊二：重新定義績效管理——敏捷績效金三角模型
敏捷績效金三角之一：績效戰(zhàn)略——解決思想認(rèn)同問題
績效管理的三大戰(zhàn)略目標(biāo)
績效戰(zhàn)略四大關(guān)鍵詞解析：價(jià)值/貢獻(xiàn)/導(dǎo)向/區(qū)分
從價(jià)值定律看績效戰(zhàn)略的重要性
案例：華為的績效管理價(jià)值理念
實(shí)戰(zhàn)問題：績效合同中如何體現(xiàn)績效導(dǎo)向？
敏捷績效金三角之二：績效技術(shù)——解決方法落地問題
如何將戰(zhàn)略變成目標(biāo)？
如何把目標(biāo)變成KPI/OKR？
如何把KPI/OKR變成行動？
如何把行動變成結(jié)果？
實(shí)戰(zhàn)問題：上級下達(dá)的績效目標(biāo)比較高，下級認(rèn)為不合理，不愿接受，怎么辦？
敏捷績效金三角之三：績效領(lǐng)導(dǎo)力——解決管理責(zé)任問題
管理者績效管理角色定位：做教練，不做警察
教練式績效跟蹤與輔導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)的價(jià)值
從警察式管理者到教練式領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型
績效跟蹤、反饋、輔導(dǎo)與面談的方法和技巧
實(shí)戰(zhàn)問題：員工認(rèn)為考核是“多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)”，付出與回報(bào)不對等，怎么辦？
模塊三：敏捷績效金三角之OKR設(shè)定與分解
OKR的標(biāo)準(zhǔn)定義
目標(biāo)管理與OKR：歷史沿革與來源
KPI與OKR的區(qū)別與聯(lián)系
KPI VS OKR
OKR與平衡計(jì)分卡的關(guān)系
哪些企業(yè)/部門/崗位適合使用OKR
案例1：從KPI到OKR——IBM的績效管理變革之路
案例2：Google OKR的特點(diǎn)解析
操作工具：公司OKR/部門OKR/個(gè)人OKR模板
OKR設(shè)定與分解方法與技巧
實(shí)施OKR的前提與優(yōu)勢
OKR的設(shè)定數(shù)量與頻率
OKR的評分標(biāo)準(zhǔn)
良好的目標(biāo)（O）定義與撰寫技巧
良好的關(guān)鍵結(jié)果（KR）標(biāo)準(zhǔn)與撰寫技巧
案例1：團(tuán)隊(duì)OKR的創(chuàng)建流程——CRAFT
案例2：優(yōu)秀OKR案例分享與總結(jié)
課堂實(shí)戰(zhàn)：本公司/部門/個(gè)人OKR撰寫現(xiàn)場實(shí)戰(zhàn)演練與解析
模塊四：敏捷績效金三角之OKR跟蹤與輔導(dǎo)
管理者的教練角色定位
績效跟蹤與輔導(dǎo)的典型問題
管理者的績效管理角色定位——做教練，不做警察
教練式績效跟蹤與輔導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)的價(jià)值
從警察式管理者到教練式領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型
視頻：《死亡爬行》——優(yōu)秀教練的價(jià)值
績效跟蹤與反饋的方法和技巧
運(yùn)用OKR進(jìn)行日常管理：日會/周例會/月輔導(dǎo)/季回顧/半年度回顧
績效跟蹤的“六確定”技巧
績效跟蹤與檢查的四個(gè)方法
績效反饋的技巧——五要五不要
操作工具1：OKR自評與周報(bào)模板
操作工具2：績效反饋SAID模型
案例：Google與GE的目標(biāo)跟蹤與輔導(dǎo)流程
績效輔導(dǎo)的方法與技巧
績效輔導(dǎo)的常見問題
績效輔導(dǎo)的三個(gè)途徑
績效輔導(dǎo)的典型方法：3H績效力模型（Hand——Head——Heart）
操作工具1：團(tuán)隊(duì)成員成熟度的Will-Skill模型
操作工具2：績效教練的GROW模型
模塊五：敏捷績效金三角之OKR評估與激勵(lì)
績效評估的關(guān)鍵技術(shù)與技巧
績效評估時(shí)常見的六大偏差：月暈/邏輯/對比/近時(shí)/寬松/嚴(yán)苛/趨中
非量化指標(biāo)的考核方法：描述量表/關(guān)鍵事件/多元產(chǎn)出衡量
績效考核的多維度模式：工作業(yè)績（KPI/OKR）+態(tài)度+能力/價(jià)值觀
強(qiáng)制分布的實(shí)用技巧
松緊度不同造成的得分差異處理技巧：績效校準(zhǔn)會議/平均分折算
OKR與績效考核等級、薪酬的關(guān)系
OKR、考核等級、薪酬之間的三種關(guān)系：不掛鉤/弱掛鉤/強(qiáng)掛鉤
OKR與考核等級掛鉤的優(yōu)劣勢分析
OKR與薪酬掛鉤的利弊分析
績效考核等級與薪酬掛鉤的模式解析
OKR的O與KPI的區(qū)別與聯(lián)系
案例：摩托羅拉的年度績效等級與薪酬的掛鉤方式
OKR與激勵(lì)
從激勵(lì)的經(jīng)典模型看企業(yè)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)渠道：物質(zhì)性激勵(lì)/驅(qū)動力激勵(lì)/成就感激勵(lì)
績效考核等級與激勵(lì)掛鉤的三種方式：短期/中期/長期
成就感激勵(lì)的三個(gè)典型方法：鼓掌/贊美/表彰
驅(qū)動力激勵(lì)的五種措施：導(dǎo)師/競聘/輪崗/培養(yǎng)/發(fā)展
OKR激勵(lì)的常用操作技巧：積分制
課堂實(shí)戰(zhàn)：管理者對下屬進(jìn)行成就感激勵(lì)的方法現(xiàn)場演練
課程時(shí)間：2天
課程對象：中高層管理者、分/子公司總經(jīng)理、各部門經(jīng)理及相關(guān)管理者等
培訓(xùn)講師：王式華
曾任深圳某連鎖機(jī)構(gòu)總裁，主導(dǎo)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理變革
國際行動學(xué)習(xí)協(xié)會（WIAL）授權(quán)國際行動學(xué)習(xí)教練
LSI美國韜略公司《引導(dǎo)的秘訣》課程認(rèn)證高級導(dǎo)師
戰(zhàn)略羅盤金三角”與“敏捷績效金、三角”實(shí)戰(zhàn)工作坊創(chuàng)始人
10年企業(yè)中高層管理經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真務(wù)實(shí)求真乊精神
10年咨詢與培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，探索各類型企業(yè)管理升級乊道
擅長從戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、績效管理、OKR目標(biāo)管理、領(lǐng)導(dǎo)力、行動學(xué)習(xí)等多個(gè)方面系統(tǒng)幫助中國企業(yè)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級，助力經(jīng)理人掌握方法論，解決工作難題，聚焦執(zhí)行落地，達(dá)成最優(yōu)績效。
先后為神華、一汽、海航、長安、中建、國機(jī)、東風(fēng)、佳能、三星、冷酸靈、中信、威創(chuàng)、中汽工程、順鑫控股、三星半導(dǎo)體、中國核電等多家大型央企、外企及民企提供管理咨詢與實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，贏得廣泛好詁