課程背景：  
作為企業(yè)高層領(lǐng)導或人力資源部管理者，您是否經(jīng)常想：為什么總有以下問題弄得焦頭爛額？
1、每月的考核目標下達布置流于形式，計劃不如變化；
2、日常管理人員沒有記錄考核數(shù)據(jù)，評分時沒有依據(jù)；
3、布置下去的任務(wù)總是得不到執(zhí)行，與自己的期望有差距，自己忙得象“驢”一樣，仍然不斷有問題產(chǎn)生；
4、明明到處都是問題，考核分數(shù)交上來卻全是100分，考核流于形式；
5、每次到了核算工資的最后一天，考核表格卻總是催交不上來，一問起來，回答：“我們太忙了，哪有時間填表格！”，更有甚者，回答：“考核是人力資源部的事，你們想怎么考核就怎么考核吧??！
6、面對大量的考核紙面化、低效率的表格，管理氣氛緊張，員工都無所適從?。?hellip;…。
培訓收益：
績效管理是所有管理工作的核心，一套好的績效考核制度，能夠正確衡量員工的貢獻，激發(fā)員工的工作潛力、不斷提升個人績效。目前國內(nèi)很多企業(yè)對如何設(shè)定目標和制定考核標準存在很大疑問，就此問題特別邀請到國內(nèi)知名講師丁堅先生授課。他結(jié)合其十多年的咨詢與管理經(jīng)驗，告訴您如何進行績效系統(tǒng)的設(shè)計，并將目標和考核標準的設(shè)計作為課程的重點，突出了課程的實操性。 可以衡量的學習效果：
通過目標設(shè)定的練習，幫助學員掌握如何設(shè)定自己和下屬的工作目標（KPI及BSC），以避免企業(yè)在考核中缺乏標準的現(xiàn)象；
通過目標管理和績效評估的培訓，使學員學會應(yīng)用各種激勵、溝通方式，使之成為日常工作中必備的職業(yè)習慣；
幫助學員分析和探討在工作考核中常遇到的問題，盡量用公平公正的標準去衡量員工的工作，調(diào)動員工的工作積極性；
分享講師十多年的咨詢與管理經(jīng)驗及咨詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定行動計劃，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐。
課程大綱：
第一部分 績效考核KPI實戰(zhàn)
第一單元、績效管理的思維
1、案例分享：GE，索尼的考核
2、學員討論：績效考核與績效管理的區(qū)別?
3、績效管理KPI的六步法之邏輯關(guān)系
1)績效目標設(shè)立
2)全過程數(shù)據(jù)記錄
3)全過程行為糾偏
4)績效評分
5)績效面談
6)實施管理改進
4、某企業(yè)績效考核的實戰(zhàn)模型
5、學員討論：判斷企業(yè)推行績效考核的成功標準是什么?
6、國內(nèi)企業(yè)推行考核的現(xiàn)狀統(tǒng)計
7、成功考核的三層標準境界
8、學員思考三：為什么績效考核的實施這么難？
9、小組討論：公司目前考核推行的問題？及成功經(jīng)驗分享？
10、企業(yè)KPI考核的十大病癥
1)績效目標不明確
2)平時沒有數(shù)據(jù)記錄的習慣
3)缺乏績效過程的檢查、輔導與行為糾偏；
4)不同部門考核標準不同，量化概率不同，產(chǎn)生內(nèi)部不公平；
5)忽視企業(yè)總體績效、部門組織績效與員工個人績效的戰(zhàn)略統(tǒng)一
6)打分時的灰色文化：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人
7)績效指標設(shè)計的過分追求全面復(fù)雜
8)考核結(jié)果與績效工資掛鉤過松或過嚴
9)缺乏面對面的績效面談，沒有建立通過考核實現(xiàn)管理改進的意識；
10)公司各部門的中高層干部認為考核是人力資源部的事，消極應(yīng)付
11、小組討論：
管理干部應(yīng)該如何與人力資源部共同開展推動具體的績效考核工作？
第二單元、績效考核的KPI量化技術(shù)七步法
1、第一步，歸納考核項目；
2、第二步，界定項目內(nèi)涵；
3、第三步，協(xié)商項目目標；
4、第四步，權(quán)重項目配分；
5、第五步，制定評分規(guī)則；
6、第六步，定位數(shù)據(jù)來源；
7、第七步，區(qū)分考核周期。
第三單元、如何確?？冃Ч芾鞬PI體系有效執(zhí)行
1、績效活動之一 ：理論考試
2、績效活動之二：部門獎勵基金設(shè)立
3、績效活動之三：“公司月度績效之星”評選
4、績效活動之四：所有部門績效執(zhí)行力評比排名
5、績效活動之五：公司演講比賽暨績效內(nèi)訓師選拔活動
6、績效活動之六：考核獎罰
7、績效活動之七：績效會議落實考核
8、績效活動之八：管理改進--成立變革推行小組
第二部分 績效考核BSC實戰(zhàn)
第一單元：平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略實踐
1、引言：《哈佛商業(yè)評論》評選的“80年來最具影響力的十大管理理念”
2、中國企業(yè)的成長軌跡
3、為什么引入平衡計分卡—化戰(zhàn)略為行動
什么是使命、愿景、價值觀？
它們之間的關(guān)系是什么？
4、課堂討論與練習：如何制定合理的公司發(fā)展愿景？
價值定位，競爭優(yōu)勢
技術(shù)領(lǐng)先；
低成本；
客戶服務(wù)；
5、案例分析：阿高（ACCOR）公司的戰(zhàn)略思維
6、戰(zhàn)略與員工日常行動的鴻溝
7、課堂討論與練習：如何制定合理的公司戰(zhàn)略選擇？
第二單元：平衡計分卡的基本概念與十大誤區(qū)
1、平衡記分卡的來源
2、平衡記分卡的基本內(nèi)容
3、BSC觀察企業(yè)的四個方面
4、討論：企業(yè)實施平衡計分卡的十大誤區(qū)
1)平衡計分卡僅是一個績效考核工具？
2)平衡計分卡不適合于中國企業(yè)國情？
3)平衡計分卡是不是只能是這四個方面？
4)所有的企業(yè)都可以被平衡的嗎？
5)老板(股東)的追求是平衡的嗎？
6)企業(yè)發(fā)展的任何階段都應(yīng)追求平衡嗎？
7)BSC指標是應(yīng)該由責任部門領(lǐng)導提煉還是由人力資源部來提煉?
8)沒有戰(zhàn)略就不能實施平衡計分卡嗎？
9)平衡就是將原有的KPI指標一分為四嗎？
10)每個部門、每個員工都分解出BSC才是真正平衡么？
5、討論：公司品質(zhì)目標如何用平衡記分卡來分解？
財務(wù)方面？客戶方面？流程方面？學習與成長方面？
6、討論：平衡計分卡作為管理工具，最精華之處是什么？
第三單元：從平衡計分卡到戰(zhàn)略地圖
1、思考：平衡計分卡實例--你如何理解這個案例?
2、為什么平衡記分卡是這四個方面？
3、BSC不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想
4、平衡計分卡----何謂“平衡”
5、平衡計分卡的“財務(wù)角度”核心指標討論（三要素）
6、平衡計分卡的“客戶角度”核心指標討論（五要素）
7、平衡計分卡的“內(nèi)部流程角度”核心指標討論（三要素）
8、平衡計分卡的“學習與成長角度” 核心指標討論（三要素）
9、從平衡計分卡到戰(zhàn)略地圖
10、戰(zhàn)略地圖---因果關(guān)系示例：如何增加公司20%的銷售收入
11、課堂討論：受訓企業(yè)的四個層面的公司級BSC，并繪制戰(zhàn)略地圖；
第四單元：平衡計分卡設(shè)計流程與五大軟肋
1、在公司導入平衡計分卡的必要性
2、一條因果關(guān)系鏈貫穿著平衡計分卡的各個層面
3、平衡計分卡設(shè)計“七步法”
1)建立公司的遠景與戰(zhàn)略。
2)成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學習與成長四類具體的目標。
3)為四類具體的目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標。
4)加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。
5)確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。
6)將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。
7)經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并持續(xù)改進
4、第三只眼理性看“平衡計分卡”----BSC的5大軟肋？
1)BSC的形式與內(nèi)容復(fù)雜
2)指標的創(chuàng)建和量化成本高
3)平衡計分卡不完全適用于所有部門與個人。
4)企業(yè)容易遇到現(xiàn)實推行中的多重障礙
5)BSC對企業(yè)的管理水平提出了很高的要求
5、平衡計分卡管理經(jīng)驗總結(jié)
第三部分 有效激勵技巧實戰(zhàn)
1、事業(yè)留人、感情留人、待遇留人真的有效么？
2、成功激勵黃金：人之欲，施于人
3、頭腦風暴：有哪些激勵團隊工作熱情的手法？
4、員工激勵的四大模式：
（1）利益驅(qū)動----公平獎罰制度：
誘因激勵；金錢、福利；旅行、娛樂、晉升：
（2）人際結(jié)合----人是社會人，價值觀融合：
情感激勵；--關(guān)心員工，敬人者，人恒敬之；
榜樣激勵；--領(lǐng)導表率作用；
榮譽激勵；--表揚員工的技巧；
環(huán)境激勵；---寬松的工作環(huán)境，張揚個性，有興趣的工作內(nèi)容，彈性工作時間；
（3）理解參與---目標與工作內(nèi)容設(shè)計
目標激勵；--如何使用目標管理實現(xiàn)員工自主行動；
培訓激勵；--員工發(fā)展，把員工做為“人力資本”，而不是“人力資源”；
授權(quán)激勵；--讓員工參與重要工作與決策；
（4）危機防御：對恐懼刺激員工內(nèi)心的潛能激勵；
員工自我激勵能力，逆境提升；
課程時間：兩天
課程對象：董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士與所有從事人力資源管理工作的專業(yè)人員以及對關(guān)注個人目標與績效管理的人員
培訓講師：丁堅
管理學博士，資深人力資源管理專家，集團管控專家，企業(yè)變革管理專家。
丁堅老師曾在大型國企及外資制造業(yè)擔任中高階主管，在人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管理模式設(shè)計、業(yè)務(wù)流程重組、企事業(yè)單位改制重組以及政府課題研究等方面主持了數(shù)十個咨詢項目。丁堅老師非常了解國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理的競爭環(huán)境，精通運用前沿管理技術(shù)解決企業(yè)實際問題的策略及實務(wù)，對不同行業(yè)、不同企業(yè)高效組織與人力資源體系、集團化風險管控體系的構(gòu)建及企業(yè)不同發(fā)展時期高效開展組織變革與人力資源工作的難點、瓶頸等有系統(tǒng)的研究及豐富的經(jīng)驗。
丁堅老師至今已有十年以上的人力資源管理工作與咨詢經(jīng)驗；五年以上職業(yè)講師實戰(zhàn)經(jīng)驗，輔導過數(shù)百家大型企業(yè)集團的培訓、咨詢和管理變革項目。
核心課程：《KPI、BSC績效考核及有效激勵實戰(zhàn)訓練營》、《總經(jīng)理如何考核與激勵部屬高級研修班》、《非人力主管的人力資源管理》、《基于平衡計分卡BSC的戰(zhàn)略行動與考核評估》、《工作分析、職位評估與戰(zhàn)略性薪酬激勵體系設(shè)計》、《目標管理與績效考核體系實戰(zhàn)技巧》等……
服務(wù)客戶：中國石油天然氣集團、中國海爾集團、中國移動、中國電信、中石化、中國醫(yī)藥集團、華潤集團、北京住總集團、中國廣廈集團、中國南車集團、3C科技（中國）集團、戴爾DELL(中國)、林德叉車(中國)、VAG（中國）、海力士恒憶半導體、北汽福田、江淮客車集團、正泰集團、天馬集團、上海供電局、四川棉麻集團、浙江日月集團、上港集箱、上海蘇爾壽、上汽集團安吉物流、上海信息產(chǎn)業(yè)集團、上海龍宇控股集團、山東平安保險、SGS(中國)通標、新加坡超級食品集團、中國航天科技集團、江蘇開元集團、江蘇牧羊集團、浙江天能集團、上海航道勘察設(shè)計研究院、上海東捷電力集團、南京地鐵公司、浙江中捷集團、中國汽車技術(shù)研究中心、浙江太子龍服飾、江蘇交通規(guī)劃設(shè)計院、浙江華庭房地產(chǎn)集團、浙江森森集團、浙江興業(yè)集團、合肥同路生物制藥、浙江煙草、浙江自來水公司、煙臺供電、宜興供電、博格華納汽車零部件（中國）、浦東電信、通用線纜（中國）、閥安格水處理（中國）、臺橡（南通）、聯(lián)芯科技、北京數(shù)碼視訊、南通麗陽集團等大中型企業(yè)單位。
丁堅老師善于解答學員疑問，上課形式多樣，風趣幽默，深入淺出，具很強的互動性，深受客戶好評。他利用在系統(tǒng)思維、企業(yè)學習與知識管理方法、整合企業(yè)變革能力方面的豐富實操經(jīng)驗，向各界優(yōu)秀企業(yè)源源不斷地輸出管理新理念、新技術(shù)和操作方案。他的培訓五大特色：
啟發(fā)式教學 — 充分調(diào)動學員的積極性，強化學員的創(chuàng)新性和主動性；
案例式教學 — 講解式（印證式）案例和討論式（探究式）案例研究；
互動式參與 — 融知識于學員體驗中，行為再復(fù)制及知識應(yīng)用度高；
強化文化式 — 從學員思維形式上、心智模式上將企業(yè)文化融入知識中；
情境教學式 — 角色互換、情境模擬、團隊游戲式的知識傳遞、“誤區(qū)診斷”，使學員對教學內(nèi)容有更深刻的認識，在娛樂之后有更多感悟。