由于“人”才是知識型企業(yè)的核心，教練型上司對人格外關(guān)注。這形成了教練型上司與傳統(tǒng)管理者最大的區(qū)別。他們對企業(yè)中每天出現(xiàn)的問題有著截然不同的定義。
   教練型上司不會被問題嚇倒，而會遇問題迎難而上。那么，身為管理人員的你，怎樣才能準(zhǔn)確判斷出自己的管理方式是傳統(tǒng)式管理還是教練式管理呢？下表可以幫你找到答案。

觀點一	觀點二	管理人員對問題的看法
員工提出問題，管理人員立即給出答案，養(yǎng)成員工的	員工提出問題，管理人員用發(fā)問的方法啟發(fā)員工自己找到解決問題的方法當(dāng)然，在每次問問題之前，我們已經(jīng)明確了問問題的目的，而且能把問題按重要性排列出來后再問盡可能少的問題	□觀點一是正確的 □觀點二是正確的 □介于兩者之間
答案和問題是兩碼事	答案其實就隱藏于問題中	□觀點一是正確的 □觀點二是正確的 □介于兩者之間
解決問題往往忽略問題本身，而一味地尋求答案	解決問題時需將注意力放在問題本身，正所謂“解鈴還需鈴人”，哪里有問題，就在哪里深究	□觀點一是正確的 □觀點二是正確的 □介于兩者之間
對制造問題的員工深惡痛絕	員工應(yīng)該樂于解決問題，而不是成為問題的一部分，一旦他們有能力制造問題，就一定有能力去解決問題	□觀點一是正確的 □觀點二是正確的 □不太清楚
害怕問題	“兵來將擋，水來土掩”，通過問題來尋求事實真相，通過問題來解決問題	□觀點一是正確的 □觀點二是正確的 □介于兩者之間
認(rèn)為真理只有一個	凡事總會有解決的辦法——至少有3種以上的解決方案可供我們選擇，關(guān)鍵在于我們有沒有想到	□觀點一是正確的 □觀點二是正確的 □介于兩者之間
檢測結(jié)果	評議結(jié)果及改進建議
全部選擇觀點一	說明管理者的管理理念到現(xiàn)在為止還處在不折不扣的傳統(tǒng)模式中。假如管理者希望提升個人管理能力、感染力、感召力與影響力，希望突破固有思維、情緒、行為模式，那就立刻行動起來，首先從轉(zhuǎn)變理念開始
選擇觀點一的數(shù)量多過觀點二	說明管理者有一定的教練氣質(zhì)，但還存在一些欠缺。所以，管理者仍需努力，轉(zhuǎn)變自己的理念，培養(yǎng)自己的教練型上司思維模式
選擇觀點一與觀點二的比例各占一半	管理者已經(jīng)離成功僅有一步之遙了，但還需要加強修煉，進一步轉(zhuǎn)變自己的觀念，培養(yǎng)自己的教練型上司思維模式
選擇觀點一的數(shù)量少于觀點二	管理者的教練型思維模式已經(jīng)占了上風(fēng)，但是要留心那一點殘存的“頑固”思想！所以，為了一勞永逸，還需繼續(xù)努力，以期做到完美
全部選擇觀點二	管理者的理念已經(jīng)完全具備了教練型上司的特點。以后需保持水平，戒驕戒躁，取得更大的成績

   值得注意的是，教練技術(shù)與管理技術(shù)對教練型上司來講同樣重要，如同鳥的雙翼，無法分清哪一個比另一個更重要。
   教練型上司最簡單、最直接、最有效的教練方式就是“用問題解決問題”（這也是教練型上司的指導(dǎo)原則）。他們往往習(xí)慣于把工作中遇到的問題或者所要達(dá)成的目標(biāo)當(dāng)做一個課題，然后用提問題的方式逐一解決。當(dāng)然，這種解決方式的前提是上司要問對問題。
   另外，運用教練式管理方式，使企業(yè)的管理重心由傳統(tǒng)的指令為主、依賴規(guī)章制度等轉(zhuǎn)向創(chuàng)造新知識、注重激勵與啟發(fā)。這種重心的轉(zhuǎn)移，使員工更加傾向于發(fā)揮自身無窮的潛力。而且這種教練技術(shù)，應(yīng)用在那些管理規(guī)范的企業(yè)，效果會更加明顯。